Aleix Valls, CEO y cofundador de la consultora Liquid, condujo esta sesión de debate en la que estuvo acompañado por Ignacio Costas y Pere Duran, dos personas que conocen muy bien el mundo de las startups digitales desde la vertiente jurídica y desde una plataforma vinculada a la Mobile World Capital (MWC). 

Ignacio Costas es socio codirector y responsable de Relaciones Internacionales y del área de Innovación y Emprendimiento del despacho RCD, que engloba las prácticas de iniciativa emprendedora, venture capital, corporate venturing y spin-offs académicas. Cuenta con amplia experiencia en asesoramiento legal a emprendedores e inversores en procesos de negociación y alianzas estratégicas. Es también miembro del Consejo del Center on the Legal Profession de la Universidad de Harvard.

Pere Duran es director de 4 Years from Now dentro del MWC, un evento pensado para startups que ha llegado a atraer a 23 000 visitantes, incluidos los principales inversores y empresas. El evento se ha expandido a Los Ángeles y a Shanghái y se ha transformado en una plataforma única de innovación de startups de alcance mundial.

LA “SENCILLEZ” DE LA INNOVACIÓN HOY

Tras la introducción del acto a cargo de Conrad Llorens, vicepresidente de C2G, Aleix Valls explicó la presencia de los ponentes por ser personas que están muy cercanas a las colaboraciones empresariales con las startups desde perspectivas complementarias. Ignacio Costas, por su conocimiento de la arquitectura legal que facilita la colaboración, y Pere Duran, por el hecho de poseer una visión de conjunto de este tipo de relaciones desde el MWC.

 “Innovar nunca ha sido tan sencillo como en la era digital” afirmó Aleix Valls para dar inicio al debate. La razón, señaló es que “la digitalización ha hecho que los costes de innovar se hayan reducido enormemente”. 

No solo las grandes corporaciones, sino cualquier equipo con talento puede generar nuevos modelos de negocio con capacidad de impacto y disrupción

De aquí se deduce que, no solo las grandes corporaciones, sino cualquier equipo con talento puede generar nuevos modelos de negocio con capacidad de impacto y disrupción. Y este es el caso de las startups. Esto explica el interés de las grandes empresas en entrar en contacto con el universo de las pequeñas empresas.

Las grandes corporaciones, endogámicas por naturaleza, están contemplando cómo pequeñas compañías, que constituyen la antítesis de lo que ellas representan, son capaces de impulsar y gestionar con éxito la innovación. Según Valls, “esto da como resultado una voluntad de colaborar, algo que se tiene que desarrollar partiendo de las culturas totalmente distintas que ambos modelos empresariales representan”.

Yendo un poco más allá, continuó Valls, se habla de “innovación abierta”, lo cual implica que la innovación no se circunscribe solo al mundo corporativo, sino que puede proceder de otros ámbitos.  En cualquier caso, lo importante es que la apuesta de la innovación no se quede “en lo cosmético”, sino que se transforme en una nueva línea de negocio y en ingresos. 

COLABORACIÓN RAZONADA, HONESTA Y COHERENTE

Una de las peticiones profesionales habituales que recibe Ignacio Costas es establecer una arquitectura jurídica para colaborar con startups. Pero, según Costas, antes hay que saber por qué se quiere llevar a cabo una colaboración. Las razones pueden ser múltiples: acercar la innovación a la corporación, maximizar valor, diversificar financieramente, o, simplemente, usar infraestructuras propias que están infrautilizadas. 

Las visiones en el interior de una compañía, en lo que se refiere a colaborar con startups, pueden ser también muy distintas, y a veces hay que convencer a distintas instancias para obtener un consenso. En definitiva, el paso inicial para pasar a colaborar con una startup es la realización de un “ejercicio de venta interno” que dé sentido a lo que se pretende llevar a cabo. 

Las visiones dentro de una compañía sobre la colaboración con startups pueden ser muy distintas y a veces hay que convencer a distintas instancias para obtener un consenso

En este cometido, todo es legítimo: desde la búsqueda de una verdadera innovación hasta el simple posicionamiento de marca.  Lo importante es que cuando una empresa realiza una call for action esta sea coherente con un propósito establecido y consensuado.

Si este ejercicio se realiza correctamente, se darán casos de éxito. Ignacio Costas citó, en este sentido, el de una empresa industrial catalana que ha sido capaz de atraer empresas de fuera de Europa para sus objetivos de innovación y que, gracias a ello, ha conseguido tecnologías con un gran potencial de futuro. Esta empresa supo comunicar desde el principio tres ideas: “por qué lo hago, qué ofrezco y a cambio de qué”.

Para Ignacio Costas, la corporación que apueste por un modelo de colaboración con startups tiene que prever qué pasará si la relación va bien, pero también si va mal. En resumen, no existe una fórmula clara y definitiva de colaboración, pero hay que afrontar dicha colaboración de una manera razonada, honesta y coherente.

¿INVERSIÓN, COMPRA O COLABORACIÓN?

Pere Duran  explicó el funcionamiento de la plataforma 4 Years from Now y destacó que hoy en día “existen más programas de innovación que nunca”. Desde su experiencia, Duran dijo que las corporaciones buscan mucho valor y retorno en la inversión de este tipo de programas.

Aleix Valls apuntó que no tenía sentido que las corporaciones monten un mecanismo de inversión “puesto que normalmente no lo hacen bien en este campo, excepto -remarcó-en el caso de Deutsche Telekom”. 

La razón es que las corporaciones suelen querer al mismo tiempo un retorno estratégico y un retorno de la inversión, lo cual es muy complicado. Ignacio Costas estuvo de acuerdo con la observación de que estas dos variables “tensan la cuerda” y señaló al respecto que, a veces, los mejores proyectos no tienen un retorno inmediato.

Valls describió a continuación otra tendencia presente hoy en el mercado como es la compra de acciones de una compañía “para simplemente ver desde dentro qué hace” lo que implica participar en el consejo de administración.

Las corporaciones suelen querer al mismo tiempo un retorno estratégico y un retorno de la inversión, lo cual es muy complicado

 Según Valls, esta es una acción menos útil de lo que parece porque, aunque se pueda entrar en el consejo de administración, este actuará para que la información de interés no sea revelada. “Comprar equity (activos) solo servirá para ver la cocina, pero no para tener las llaves de la cocina”, señaló. 

De aquí se deduce, según Valls, que, para una corporación que disponga de muchos recursos económicos, una buena opción es la compra de la empresa innovadora para absorber su talento y capacidades. La otra opción es mantenerse en una relación de cliente y proveedor.

Pere Duran  explicó que, con plataformas como 4 Years from Now, las empresas pueden identificar tendencias, empresas concretas, y sobre todo el talento “que cada vez es un objetivo más relevante”. Otro objetivo de las corporaciones, es vender sus servicios (cloud, productos financieros) a las empresas emergentes con un alto potencial de crecimiento. Además, el solo hecho de estar en un ambiente innovador proyecta una imagen positiva de la compañía.

LAS CLAVES DE UNA BUENA EXTERNALIZACIÓN

Aleix Valls subrayó que los developers de las startups son “pata negra” ya que se focalizan durante años en conseguir un product-market fit. Por tanto, acercarse a estos emprendedores de alta calidad, que tienen la capacidad de llegar a un producto final de impacto, es una apuesta de éxito para la corporación. Del go to market  y la escalabilidad del producto y de las cuestiones financieras ya se encargará la corporación porque “es lo que sabe hacer”. 

Nunca en la historia habían existido tantas posibilidades para las empresas emergentes de asociarse a grandes corporaciones y marcas

Aquí lo interesante, según Valls es “ser capaz de externalizar el proceso que lleva de 0 a 1 porque es el más complicado, mientras que el de 1 a 100 es mucho más fácil”. En esta apuesta es importante la mirada a largo plazo, y el desarrollo de una estructura de colaboración -técnica y jurídica- que facilite la consecución del éxito. La inversión que se realizará en este contexto será ganadora porque tiene grandes posibilidades de ofrecer un gran retorno cuando esté madura.

Otra cuestión importante es saber dosificar el número de startups con la que se tendrá una relación, porque si la corporación mantiene 10 procesos simultáneos de desarrollo de propuestas de valor con 10 startups, y todas salen adelante, no hay capacidades suficientes para gestionar el éxito.

Pere Duran  indicó que nunca en la historia habían existido tantas posibilidades para las empresas emergentes de asociarse a grandes corporaciones y marcas, lo cual es un estímulo para las primeras. 

Algunas cuestiones que deben tener en cuenta las emergentes en esta asociación son: mantener el foco en algo concreto y no ir cambiando continuamente de interés; no intentar hacer de consultor de la gran empresa, sino mantenerse como developer; y pensar en que la asociación con la corporación permita llegar a un mercado mayor, de manera que la facturación no se detenga y la empresa continúe siendo viable.

Según Durán, si una startup colabora a la vez con distintas corporaciones para distintos objetivos y realizaciones pierde un poco el sentido de su verdadero propósito.

Ignacio Costas habló a continuación sobre el inventario de capacidades. Se trata de un sencillo instrumento que permite a las corporaciones elaborar una lista de todo aquello que puede ofrecer a las startups. Otro instrumento útil para estas empresas es identificar el riesgo reputacional y, en una visión más amplia, “identificar todo aquello  que no puede suceder en la relación con una startup”. Estas cuestiones deben plasmarse jurídicamente. “Es un ejercicio de transparencia y autoconocimiento que ayuda mucho”, señaló.

 CUESTIONES ABIERTAS

Aleix Valls explicó, en la fase de preguntas y respuestas, que las big tech son las empresas que mejor han entendido el potencial asociado a fijarse en las empresas emergentes para obtener innovación y talento. De hecho, así lo están demostrando con distintas operaciones. Un ejemplo de ello es la compra de Instagram por parte de Facebook por 1.000 millones de dólares.

Otra cuestión que se planteó fue la diferencia entre invertir dinero para generar conocimiento y obtener dinero a partir del conocimiento. En Cataluña, con un ecosistema científico importante, “la primera parte se hace muy bien, pero la segunda ya no tanto” en opinión de Aleix Valls. 

Existen dificultades para que la investigación de las instituciones científicas acabe traduciéndose en productos innovadores que lleguen al mercado. Para Valls, el contexto académico tiene unas dinámicas distintas a las del mercado y las spin-off que surgen de la academia se ven dificultadas por esta realidad. “El binomio científico-empresario es posible, pero como excepción no como la norma”, aseguró.

Ignacio Costas matizó la intervención de Valls explicando la situación en el ámbito biomédico, donde Barcelona y Cataluña son referentes en Europa. 

En este sector se puede contemplar hoy en día una fuerte vinculación entre empresas y centros de investigación y hospitalarios. El retorno de las compañías suele provenir de royalties sobre las licencias que patentan o de las spin-off. 

A ello añadió que “hay un montón de empresas que surgen de centros de investigación que son exitosas”. Coincidió con Aleix Valls en el hecho de que, en estos casos, los científicos se forman en gestión y complementan su actividad empresarial fichando a perfiles no científicos. Asimismo, indicó que la reciente modificación de la ley de la ciencia da más posibilidades a la transferencia de conocimiento desde el ámbito público de investigación al ámbito privado. “Esto mueve al optimismo”, subrayó.

La reciente modificación de la ley de la ciencia da más posibilidades a la transferencia de conocimiento desde el ámbito público de investigación al ámbito privado

En este punto de la sesión se debatió intensamente sobre el carácter que debe tener una spin-off salida de una organización, o de una corporación, para abrirse camino. A veces la spin-off se utiliza para segregar la innovación que la compañía no quiere asumir en su core business por distintas razones. 

También apareció en el debate la necesidad de convicción absoluta por parte de la dirección de una corporación sobre aquellas decisiones que se tomen en relación con las empresas emergentes.

Un caso ejemplar de colaboración, citado al final del debate por Aleix Valls, fue el de un proyecto de BMW orientado a soluciones tecnológicas para el automóvil, concebido como innovación abierta a empresas que estén desarrollando este tipo de soluciones. En este esquema el equipo de ingeniería dedica su tiempo a trabajar estrechamente con las startups y validar si las propuestas que estas formulen serán válidas o no para BMW.