Carles Ventura ofreció una intervención extensa y transparente sobre el proceso que culminó en la OPA del BBVA sobre el Banc Sabadell. Explicó cómo llegó el banco al año 2020, qué dilemas se abrieron en aquel momento, cómo se gestionó la presión de la oferta y cuáles son los fundamentos del proyecto que el Sabadell defiende hoy. Su intervención combinó reflexión estratégica, análisis del contexto macroeconómico y una mirada sobre el papel de las personas y la cultura del banco.

UNA HISTORIA QUE MARCA EL PRESENTE

Carles Ventura inició su relato situándose en 2020, tras unos años extremadamente complejos para el sector financiero. Los tipos de interés negativos limitaban la capacidad de generar ingresos y el banco todavía arrastraba el impacto del TSB, la operación en el Reino Unido que generó retos operativos y reputacionales inesperados.

Pese a las dificultades, el banco contaba con tres pilares sólidos: un proyecto de crecimiento, una cultura cohesionada liderada por el presidente Josep Oliu y un equipo directivo que había llevado la entidad hacia la estabilidad. El relevo con la llegada de César González-Bueno aportó un impulso ejecutivo distinto y necesario.


“Habíamos llegado a 2020 exhaustos, pero vivos, y con un banco preparado para competir”, recordó Carles Ventura


“Habíamos llegado a 2020 exhaustos, pero vivos, y con un banco preparado para competir”, recordó. Aunque la peor fase había quedado atrás, el Sabadell necesitaba recuperar credibilidad ante los mercados, los reguladores y sus propios accionistas. Las preguntas en aquel momento eran directas: ¿seguir en solitario o explorar una gran operación corporativa?

LA PROPUESTA DEL BBVA

La propuesta del BBVA apareció mientras el Sabadell seguía trabajando en su propio plan con un balance completamente limpio. La acción, que estaba en 0,25 €, generaba temores sobre un posible problema de confianza y liquidez. De ahí la inquietud: cualquier movimiento estratégico podía amplificar efectos no deseados.

“Nos preocupaba que una acción a 0,25 se convirtiera en un problema de confianza”, explicó Carles Ventura. Aun así, el consejo del Sabadell consideró insuficiente la oferta del BBVA. El motivo central era claro: el precio no reconocía el valor real del banco ni las sinergias que generaría la operación. “Pagar una prima sobre un precio ridículamente bajo no era reconocer nuestro valor; era quedarse todas las sinergias”, añadió.  Además, el Sabadell consideraba que tenía un proyecto alternativo sólido, capaz de generar valor por sí mismo. Esto llevó a defender el banco con convicción, incluso bajo una fuerte presión mediática e institucional. La esencia era que el banco tenía proyecto y el precio no era suficiente. 

Carles Ventura subrayó que uno de los mayores retos desde el inicio de la opa fue no perder la dinámica de la entidad


Carles Ventura subrayó que uno de los mayores retos desde el inicio de la OPA fue no perder la dinámica de la entidad. Se organizó un pequeño equipo dedicado exclusivamente a la OPA mientras el resto se dedicaba al negocio y ambos se coordinaron perfectamente. Cada decisión implicaba sus riesgos. El banco decidió seguir adelante: mantener presupuestos, ejecutar proyectos clave focalizándose en el resultado de cada trimestre, y activar una comunicación interna constante y transparente. “La comunicación ha sido esencial, tratando a la gente como adulta y explicando la realidad”, destacó.

El compromiso de las personas fue decisivo. Los empleados apoyaron el proyecto, no por miedo a perder su puesto, sino por engagement, porque lo sentían como propio. Los clientes —especialmente empresas medianas muy sensibles a la competencia— también respaldaron al Sabadell. El equipo directivo mantuvo igualmente un diálogo cercano con los accionistas, que les apoyaban y valoraban la intensa generación de capital y la capacidad del banco para elevar los dividendos.

FRACASO DE LA OPA Y FUTURO INMEDIATO

Carles Ventura insistió a este respecto: el motivo principal del resultado final de la OPA fue el precio. “Si el precio hubiese sido razonablemente más elevado esta OPA hubiese salido adelante”, aseguró. Pero ofrecer una prima sobre un precio de partida artificialmente bajo no era atractivo para el consejo. Otro factor fue la percepción de que podría llegar una segunda oferta, lo que reforzó la convicción interna de que el proyecto propio tenía recorrido.

El Banc Sabadell trazó un plan estratégico “razonablemente continuista” hasta 2027 (independientemente del resultado de la OPA) cuyo objetivo central era elevar la rentabilidad sobre capital (ROTE) del 14,5% al 16%, un incremento que, según Carles Ventura, “puede parecer pequeño a primera vista pero que representa un salto enorme en términos de creación de valor para el accionista”.

El plan del Sabadell se sustenta en diferentes proyectos muy concretos y perfectamente cuantificados

 Tal como subrayó, “la correlación entre rentabilidad y cotización de la acción es casi matemática y aporta valor”, de modo que cualquier mejora en este indicador tiene un impacto directo y significativo en el precio de la acción.

Carles Ventura explicó que el plan no responde a una ambición genérica, sino que se sustenta en diferentes proyectos muy concretos y perfectamente cuantificados. Entre ellos, la transformación profunda del segmento de negocios y autónomos, una mejora drástica de la eficiencia operativa, la digitalización del servicing, la incorporación intensiva de modelos predictivos de riesgo y un crecimiento selectivo, tanto en banca privada como en el negocio de empresas. Todo ello configura una hoja de ruta clara y realista, orientada a elevar de manera sostenible la capacidad del banco de generar beneficios.

Según Carles Ventura, el contexto macroeconómico español ofrece un entorno favorable para alcanzar estos objetivos: se trata de una economía estable, con un consumo de capital reducido, lo que permite al Sabadell mantener una generación recurrente de capital y, al mismo tiempo, devolver una parte a los accionistas mediante dividendos cada vez más sólidos.

LIDERAZGO Y RESPONSABILIDAD

Carles Ventura defendió la figura y el liderazgo del presidente Josep Oliu: “Con 76 años y habiendo multiplicado por diez el valor de la acción, podría haberse marchado perfectamente, pero decidió quedarse por convicción en el proyecto.” Remarcó asimismo la labor del equipo directivo y su compromiso personal con el futuro del banco.

Después del resultado de la OPA, la reciente celebración con los empleados —explicó— no buscaba recrearse, sino cerrar una etapa y mirar hacia adelante. Carles Ventura concluyó que el banco está en una posición de fortaleza, pero también de responsabilidad. El objetivo es claro: mantener la disciplina, crecer, reforzar la confianza de los clientes y avanzar en el plan estratégico.

El objetivo ahora es claro: mantener la disciplina, crecer, reforzar la confianza de los clientes y cumplir el plan estratégico


“Ahora estamos más obligados que nunca a cumplir lo que hemos dicho. Esa es nuestra responsabilidad”, subrayó Carles Ventura. Con esta visión, el Banc Sabadell afronta los próximos años con ambición y coherencia, decidido a consolidar su proyecto en un entorno exigente y altamente competitivo. Tras la OPA, el mensaje interno es inequívoco: ejecutar el plan sin caer en la autocomplacencia, “porque ello siempre supone un riesgo para las empresas ya que los mercados son superexigentes”.

PREGUNTAS Y RESPUESTAS

El coloquio se centró en el papel del Banco Sabadell frente a la OPA, su rol en el tejido empresarial y territorial, el impacto de la tecnología en el modelo de negocio y las perspectivas de consolidación bancaria en España y Europa. Las intervenciones mostraron un reconocimiento a la singularidad del modelo de banca del Banc Sabadell, caracterizado por su fuerte arraigo territorial y la relación estrecha con accionistas y clientes.

Modelo de banca y competencia. Se planteó en el coloquio cuántos bancos eran necesarios para mantener una competencia sana y evitar posiciones dominantes. Carles Ventura defendió la diversidad de modelos y subrayó el estilo propio del Sabadell: proximidad en momentos críticos, relaciones de larga duración con empresas y presencia territorial sólida. En banca de empresas destacó que las compañías medianas trabajaban con varios bancos y que el mercado español estaba equilibrado, con una cuota significativa para el Sabadell, gestionada con criterios de riesgo prudentes.

Territorio, accionistas y la OPA. Carles Ventura dijo que la ley de OPA protege más al que inicia el proceso que al que es objeto de la operación. Algunos pequeños accionistas señalaron que la OPA había infravalorado el valor intangible asociado al arraigo del banco y a su ecosistema de servicios profesionales. Carles Ventura resaltó que muchos accionistas eran también clientes, lo que generaba un vínculo de confianza que había sido clave en ampliaciones de capital y en etapas complejas. Defendió un modelo basado en directores territoriales fuertes y próximos a las instituciones locales, un factor que consideró determinante en el respaldo recibido durante la OPA.

Tecnología, datos y alianzas. Respecto al futuro tecnológico, Carles Ventura vaticinó que la capacidad de computación y la IA transformarían la banca, aunque con costes elevados y retornos inciertos. Señaló que los sistemas centrales del sector eran antiguos y difíciles de sustituir, y que la diferenciación vendría del front-end, la agilidad comercial y la capacidad de integrarse rápidamente con nuevos servicios. Explicó que el Sabadell ya había migrado a la nube y apostó por alianzas con líderes especializados en tecnología para ganar escala.

Aprendizajes y futuro. Sobre el futuro, consideró que no se daban las condiciones para grandes fusiones entre bancos medianos rentables ni para la aparición inminente de un gran banco paneuropeo sin una fuerte base nacional debido a las marcadas diferencias entre países. Respecto a la relación con el BBVA abogó por pasar página tras la campaña de la OPA, manteniendo el respeto entre organizaciones sin ningún problema y manifestó su satisfacción por la gestión de todo el proceso.