Francesc Homs, presidente de C2G, introdujo el Business Breakfast poniendo de relieve la importancia de la identificación y gestión del talento en el proceso de cambio tecnológico de las organizaciones.

El ponente de esta sesión fue Roberto Luna, licenciado en Psicología, catedrático de Organización de Empresas de la Universidad de Valencia (UV), presidente de AECOP España, director del Master de Gestión del Talento de la UV y director del grupo de investigación People No Limits. Roberto Luna Posee una larga experiencia sobre talento y su gestión en las empresas, con más 50 libros publicados. 

EL TALENTO ADECUADO ES LA CLAVE

Una gran paradoja en las organizaciones es que, a pesar de que hay gente muy bien preparada en el mercado, se enfrentan a importantes dificultades para implementar los proyectos. De hecho, muchos proyectos empresariales no encuentran las personas adecuadas para llevarlas a cabo. 

El elemento clave para hacerlo es disponer del talento adecuado. Un proyecto mediocre triunfará si está llevado a cabo por un talento relevante y, en cambio, un proyecto de primera no lo hará, si no cuenta con esta baza.

Los líderes son cada vez más individualistas y no dedican el tiempo suficiente al desarrollo de equipos. En muchas empresas tecnológicas se dan deficiencias de liderazgo que, entre otras cosas, se traducen en una falta de interés por la gestión el talento. La solución pasa por nuevas formas de liderazgo que “cuiden” más a las personas.

La división entre las personas no se puede realizar por el criterio del éxito o el fracaso.

La división más realista, y más correcta, es entre aquellos que aprenden y los que no lo hacen.

La competencia más relevante hoy en la empresa es la agilidad en el aprendizaje. 

Todas las personas poseen de forma natural una “zona de confort” donde se actúa por inercia con la ya aprendido y luego existe una “zona de aprendizaje” abierta a la novedad. La importancia de esta última se pone de manifiesto, por ejemplo, en una situación de crisis que resulta en una pérdida del puesto de trabajo por no haber sabido ponerse al día. Hay una tercera zona, la “zona de pánico”, que es aquella en que se entra cuando se accede a un proyecto o trabajo que “nos sobrepasa”.

LA IMPORTANCIA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO

En la zona de aprendizaje la persona experimenta un cierto estrés ante la novedad pero es una zona donde la mayoría de trabajadores deberían estar. En la zona de confort el rendimiento baja y en la de pánico también. Esto es debido a que tanto la falta de estrés como su exceso no son productivos. Solo lo es aquel nivel de estrés que confiere a la personas el estímulo necesario para progresar.

El gran desafío que hoy se plantea a las organizaciones es convertirse en  zonas de reto y aprendizaje. Para ello los directivos deben actuar como “mentores” y transformarse en “personas facilitadoras” que ayuden al resto a entrar en esta zona óptima.

Gran parte de los premios Nobel otorgados recientemente tienen que ver con este tipo de talento organizativo que es capaz de “leer” y gestionar los cambios en relación con las personas. Una división realista de las personas es entre aquellos que aprenden y los que no lo hacen.

La economía ha dado la espalda al comportamiento humano durante mucho tiempo porque no lo comprendía.

Tradicionalmente, la economía ha dado la espalda al comportamiento humano porque no lo comprendía. Pero, según Roberto Luna, “hay que entrar en la caja negra” porque muchos problemas en las compañías provienen de la ignorancia de los factores humanos cuando es obvio que “las empresas están configuradas por personas”. En su opinión, “no se puede hablar de cambio e innovación sin tener en cuenta que les pasa a las personas”.

Cuando se propone un cambio dentro de la empresa, este no puede ser visto como una implementación automática de una nueva manera de hacer, hay que pensar también en la adaptación a ese cambio y en los frenos y resistencias que generará.

ERRORES COMUNES EN LA GESTIÓN DE EQUIPOS

En el mundo de la empresa existe una fuerte tendencia por parte de las personas a adquirir roles que enmascaran su auténtica personalidad –“armaduras”- y que sirven para proyectar otra distinta ante los demás. La jerarquía clásica es un campo abonado para ello. Lo que sucede es que, al cabo del tiempo, la personalidad impostada queda atrapada en ese rol que acaba fundiéndose con su verdadero yo. La conclusión es que las “armaduras” dificultan la gestión del personal por falta de autenticidad.

Hoy se están generando muchos modelos artificiales de liderazgo pensados para que las personas no tengan la versatilidad a la hora de tomar sus propias decisiones.

Un ejemplo es el típico liderazgo motivacional que se basa en repetir ordenes y supuestas frases “estimulantes”. Esto sirve de bien poco si el receptor no tiene una actitud, un aprendizaje y un entrenamiento para llevar a cabo los objetivos correctamente. 

La gestión del talento debe comprender el gran número de subjetividades que existen y, por tanto, debe ser un “gestor de la diversidad”. La empresa debe perder  rigidez y ganar flexibilidad. Hay que tener en cuenta también que una decisión en recursos humanos afecta a todos los ámbitos: las decisiones sobre personas tienen que considerar todas las implicaciones que llevan consigo.

Es un error “leer” la empresa como departamentos estancos ya que en realidad se trata de una sola organización. La visión de silos daña a la organización porque no tiene en cuenta las dinámicas que se producen entre todos sus componentes. En definitiva, se necesita más “visión multidisciplinar” .

También es necesario hacer más tangibles los resultados en el campo de los recursos humanos. Así, por ejemplo, el rendimiento de la formación es difícil de traducir a unas cifras concretas, pero hay que saber identificar los resultados.

Las personas con responsabilidad en la gestión de equipos, no solo deberían tener en cuenta todos estos aspectos que se han enumerado, sino trabajarlos en talleres para profundizar en ellos. 

GESTIÓN DEL TALENTO Y LIDERAZGO

Gestión del talento sistémica es aquella que transciende el departamento de recursos humanos. Hay diversos aspectos relevantes desde este punto de vista. Uno de ellos es la marca del empleador/marca del empleado. En gestión de talento el concepto de marca es relevante. 

Por ejemplo, el empleador “con marca” no tiene que buscar talento, los mejores van a llamar a su puerta. Pero esa “marca” tiene que corresponder a una realidad, si no es así, el talento abandonará. Esto puede aplicarse igualmente a la marca empleado. Si el contratado no responde a las expectativas tampoco podrá continuar. 

Otros aspectos estratégicos de la gestión sistémica son la atracción, el desarrollo y la fidelización del talento. Es imposible llevar adelante este modelo si no se asume  desde la dirección. Según Roberto Luna, “el problema que hoy tenemos es que existe una crisis importante de liderazgo”.

UN MODELO PARA SUPERAR LA CRISIS DE LIDERAZGO

Para superar la crisis de liderazgo, Roberto Luna propuso un modelo basado en 6 variables. La primera es la mentalidad de talento, que es la capacidad que permite reconocer esta virtud. En muchas empresas el talento está presente, pero las personas que lo deberían detectar no logran hacerlo porque no encaja en sus expectativas.

La segunda es la autenticidad, en el sentido de autoconocimiento de la propia realidad. Este aspecto se refiere a la percepción de uno mismo y de las propias capacidades. Una gran ayuda en este sentido es la opinión sincera y crítica de los demás. El autoconocimiento abre la puerta a la mejora.

La tercera variable es la confianza. Para Roberto Luna, esta se puede definir “como el lubricante que hace que la organización funcione”. Cuando un líder crea una aureola de falsa seguridad a su alrededor genera un “silencio de la organización”. Este no es un terreno abonado para la confianza, un factor que permite que todo fluya más fácilmente.

La cuarta es la comunicación. La palabra expresada es importante, sin duda, pero también lo son el tono, la expresión no verbal, e incluso lo que no se dice. En estos elementos se encuentra la “persona auténtica” y todos ellos revelan la parte emocional. 

Por otra parte, la comunicación debe tener lugar en el momento oportuno, cuando las cosas que suceden la hacen necesaria. Y debe ser transparente, respetuosa y asertiva.

Una buena comunicación desde el liderazgo es capaz de transmitir credibilidad.

En quinto lugar se encuentra el equilibrio emocional. Cuando hay un problema en la empresa las personas formadas en inteligencia emocional son las deben atenderlo y solucionarlo, porque si no se hace rápido y con este enfoque, el problema se enquista. “Solo desde el equilibrio emocional se puede dirigir y liderar”, señalo Roberto Luna. Este equilibrio ofrece perspectiva y mejora las capacidades de solucionar problemas. 

Finalmente, cabe señalar la innovación y el cambio. El talento se alimenta de lo nuevo y del cambio. El problema en este caso radica en que existen muchos “líderes camaleón” que “ponen la piel del color que quieren que se vea”, es decir, afirman que se innova en la organización cuando no es cierto. 

El cambio efectivo se fomenta desde dentro y poniendo en funcionamiento las cinco anteriores variables para que el liderazgo, y también el resto de personas, den lo mejor de sí mismos.

Este modelo, con todas sus variables, puede ser útil para identificar algunas “toxicidades” en el liderazgo (falsa seguridad, frialdad, resistencia al cambio, falta de credibilidad, etc.) que impiden conducir bien a los equipos hacia los objetivos de la organización.

PREGUNTAS Y RESPUESTAS

Roberto Luna atendió distintas cuestiones planteadas por los asistentes al acto. Una de ellas se centró en la sustitución generacional de los empleados, con sus pros y sus contras. Por una parte, en esta dinámica entra savia nueva a la empresa, lo cual es interesante, pero también se pierden una serie de aprendizajes acumulados durante años. La comunicación intergeneracional puede poner remedio a este problema.

Por otra parte, los gestores de recursos humanos tienen que lidiar con las diferentes expectativas de las nuevas generaciones, que no son las mismas que las de sus antecesores. Estos gestores tienen que pensar en cómo atraer el talento que esté en consonancia con las nuevas actitudes y expectativas de los jóvenes. Esto se consigue dejando de la lado la rigidez y respetando la diversidad.

Otra cuestión que se planteó es de si el enfoque expuesto no estaba demasiado centrado en una visión top-down, en el sentido de que solo era válida para el líder. Roberto Luna dijo que el enfoque también se podría aplicar al “autoliderazgo”, es decir, a uno mismo como empleado, con la finalidad de mejorar las propias competencias y vivencia dentro de la empresa.

También surgió la cuestión de si en el contexto de teletrabajo el modelo explicado funcionaba. Para Roberto Costa, en este escenario la confianza es la variable más decisiva.