La sesión ha reunido a tres ejecutivos de primera línea: Eva Abans, Corporate CFO de Mediapro; Olga Salomó, Human Resources Director, de Boehringer Ingelheim; y Luis Espartosa, CIO de ENGIE Spain. 

A través de sus exposiciones, y de las preguntas formuladas por Isabel Perea y Aurora Sanz, socias de Grant Thornton, los tres ejecutivos han aportado visiones y reflexiones sobre cómo la pandemia está modificando las empresas en su organización interna y en su  proyección hacia el exterior, con la innovación y la digitalización como grandes hilos conductores de este cambio. 

EL ROL EMERGENTE DE DIRECTOR FINANCIERO

Eva Abans ha iniciado su intervención recordando que el COVID ha desatado una triple crisis: de salud, de liquidez en las empresas, y a nivel general una crisis económica sin precedentes desde la 2GM.

Hoy en día las empresas se formulan una pregunta recurrente: ¿cuánto tiempo podemos durar? “La crisis de liquidez se ha convertido en una cuestión clave en las compañías”, ha señalado Eva Abans. Para los directores financieros o Chief Financial Officers (CFO) el cash es en este momento “el centro de las decisiones”. 

Como el COVID ha tocado la línea de flotación de las empresas, muchas de ellas deberán transformar su modelo de negocio para afrontar la situación actual. Por esta razón, según la CFO de Mediapro, “otro aspecto en el que deberán hacer énfasis es en la mejora de su eficiencia a través de la automatización y la digitalización”.


En este escenario la figura del CFO cobra una enorme importancia. De dicha figura se espera un rol reforzado –ha subrayado Eva Abans- “que aporte una visión de 360 grados sobre la situación, que sea capaz de ofrecer un enfoque transversal a los retos, y que participe en la definición de una estrategia sostenible”. 

Además, el CFO debe tener un papel activo en la digitalización puesto que este proceso está sujeto a condicionantes financieros. El director financiero debe convertirse, junto al CEO, en el “embajador de la organización”.

BÚSQUEDA DE NUEVAS CAPACIDADES DESDE RRHH

La transformación digital sigue estando en todas las agendas pero se plantea en unas circunstancias difíciles.  “El COVID ha generado un entorno volátil, complejo, ambiguo en el que hay que saber escuchar al cliente y aportarle soluciones”, ha explicado Olga Salomó. 

Un ejemplo paradigmático de solución que surge en el nuevo entorno es la vacuna contra el COVID que, debido a la necesidad y a las exigencias de la sociedad, “verá reducido su tiempo de desarrollo de una década a un año”, según Olga Salomó.

Este tipo de respuestas a las nuevas e imperiosas necesidades solo son posibles con la innovación.  Esto plantea una gran responsabilidad a los departamentos de RRHH ya que tienen la misión de encontrar los perfiles adecuados para  generar la innovación que se espera. Una innovación que, dadas las circunstancias, tiene que apuntar hacia la disrupción. 

Una cuestión fundamental es cómo deben ser los nuevos perfiles para lograr los nuevos objetivos. Para Olga Salomó deben reunir algunas características como “poseer una mentalidad distinta a la tradicional, con un tipo de talento especial; tener la visión para poder promover equipos operativos; y una gran la capacidad de analizar datos y de promover el networking con otras compañías”.


Otro cualidad esencial en estos nuevos perfiles es la habilidad para escuchar a clientes, empleados y en construir una cultura de la participación. “Ya ha pasado la etapa donde solo los directivos lo sabían todo. La innovación puede nacer en cualquier instancia dentro de la compañía”, ha destacado Olga Salomó.

Por tanto, RRHH , junto con otros departamentos funcionales de la compañía, debe aportar su propia visión del proceso de transformación, en su caso, además, con un poder decisivo a la hora de escoger a las personas que habrán de gestionar el cambio.

CONGELACIÓN DE PROYECTOS

Luis Espartosa ha descrito la actividad de su compañía, cuyo objetivo primordial es acelerar la transición hacia una economía neutra en carbono. Para ello ofrece soluciones completas que incluyen la racionalización del gasto energético de sus clientes y la adopción de energías renovables. Toda esta actividad pueden resumirse en las 3D: descarbonización, digitalización, y descentralización.

El COVID ha tenido un impacto negativo en este ámbito ya que ha supuesto la congelación de proyectos de inversión en energía. La compañía ha respondido al nuevo contexto, reformulando su oferta de servicios a los clientes. En lo que se refiere al ámbito interno la decisión más destacada ha consistido en la extensión del teletrabajo.

INNOVACIÓN DESPUÉS DEL COVID, SEGÚN EL CFO

Isabel Perea ha querido indagar en cómo se percibe la innovación, ahora mismo, desde la perspectiva del CFO y ha formulado una pregunta en este sentido a Eva Abans. La CFO de Mediapro ha explicado que ”antes de la pandemia había una focalización del trabajo en revisar los números del pasado y en la nueva situación los datos se analizan para prever escenarios futuros”.

Otro cambio relevante que ha señalado Eva Abans, es que “antes del COVID la transformación financiera estaba orientada al crecimiento mientras que ahora preocupa de forma prioritaria la liquidez; la redefinición de procesos, como el teletrabajo, y la continuidad del modelo de negocio”.


Los objetivos de innovación en el contexto actual, según la CFO de Mediapro, se suelen orientar hacia el interior de la organización. Esta cuestión se ha enlazado con una nueva pregunta de Isabel Perea sobre la importancia de los equipos multidisciplinares “como posible palanca de innovación”.  Eva Abans ha respondido que “la diversidad es enriquecimiento y permite aportar la visión de 360 grados tan necesaria en estos momentos”. Esta diversidad incluye género, edad, cultura, y formación.

Eva Abans ha finalizado su exposición con reflexiones sobre el desarrollo de la digitalización. Ha asegurado que “aunque el COVID plantea aspectos para resolver a corto plazo, hay que seguir pensando con las luces largas puestas”. Con ello se refería a la necesidad de marcarse objetivos conceptuales para los que digitalización debe ser una herramienta. “Lo importante -ha resaltado- es saber hacia donde se quiere ir”.

VISIÓN DEL CLIENTE Y CAMBIOS EN LA GESTIÓN DE PERSONAL

Aurora Sanz ha preguntado a Olga Salomó por los cambios en la relación con clientes y empleados en tiempos de pandemia. La responsable de RRHH de Boehringer Ingelheim ha señalado que la compañía está integrando cada vez más la visión del cliente y de los prescriptores. 

En lo que respecta a la clásica figura del visitador médico, Olga Salomó ha señalado que se está transformando en un “proveedor de datos para la compañía, con un valor a largo plazo”. Más en general, la tendencia es potenciar la creatividad y de manejo de información por parte de trabajadores y colaboradores “para que sean capaces de generar nuevas ideas”.

La digitalización facilita la atracción de nuevo talento. Además, introduce un factor de bireccionalidad ya que los candidatos también pueden buscar información sobre la compañía y ver si cumple sus expectativas. “Digitalizar –ha indicado Olga Salomó- implica más flexibilidad y deslocalización en el trabajo, pero también es cierto que compartir un espacio físico supone un nivel de humanización y un sentido de pertenencia que son factores importantes para poder innovar”.

MACRODISRUPCIÓN, LIDERAZGO Y AMBICIÓN

Isabel Perea ha requerido el punto de vista de Luis Espartosa sobre la tensión entre cambio y continuidad y sobre la posible disrupción en la empresa. En este sentido, Luis Espartosa ha preferido partir del término “macrodisrupción” para matizar que el escenario actual no es proclive a un cambio de grandes dimensiones: “estamos en un momento de evaluación y de análisis”.

El CIO de ENGIE Spain ha destacado que este momento más introspectivo es compatible con la existencia de liderazgo para la transformación digital . “La dirección de la compañía debe crear una visión ambiciosa y sobre todo saber compartirla con el resto de los empleados, una visión que tiene que ser tangible y medible”. 

Asimismo, ha añadido que “sin unos mandos intermedios alineados con esta visión el éxito no es posible”. En su opinión hay dos elementos clave que pueden garantizar  la transformación digital: “una buena comunicación y una buena formación”.

Los métodos para el desarrollo digital son muchos. En el caso de ENGIE Spain se está procediendo a través de proyectos que distintos departamentos de la compañía deben integrar. Un ejemplo, en este sentido, sería el proyecto de avanzar hacia una compañía paperless.

Otro cambio en marcha en ENGIE Spain es la mejora de la employee experience para el que se ha creado un espacio digital de encuentro del empleado que permite un intercambio bidireccional con la compañía  y que, en palabras de Luis Espartosa, “es muy útil durante la crisis del COVID”.