La intervención de Ramon repasó la trayectoria de BonÀrea, desde sus orígenes como pequeña cooperativa avícola en la comarca leridana de la Segarra hasta convertirse en un grupo agroalimentario con integración vertical completa, presente en toda España a través de sus tiendas, gasolineras y red de distribución. Su discurso combinó la defensa de un modelo de márgenes ajustados y gran volumen, la explicación de una singular arquitectura societaria a caballo entre la cooperativa y la sociedad anónima, y una reflexión sobre los retos que afronta el grupo de cara al futuro.

UNA EMPRESA FAMILIAR NACIDA EN LA SEGARRA

BonÀrea nació en 1959 en Guissona (La Segarra) de la mano del padre del ponente, veterinario de formación, junto a un grupo de amigos. Ramon leyó ante los asistentes el propósito actual del grupo —contribuir al bienestar y el progreso del entorno rural mediante actividades económicas y de impacto social que aporten valor añadido y que sean sostenibles a largo plazo— y subrayó que este propósito ya animaba al fundador (el padre de Ramon Alsina) desde el primer momento.

La Segarra era entonces una comarca de secano especializada en cereal, empobrecida tras la mecanización del campo, que había dejado sin ocupación a buena parte de la mano de obra agrícola. El fundador, recién llegado a Guissona, propuso a los payeses de la zona criar gallinas como complemento económico y se especializó en la formulación de pienso para asegurar su rentabilidad. Los pequeños payeses que se sumaron a la avicultura y la ganadería progresaron notablemente, mientras que las grandes explotaciones que no lo hicieron se quedaron atrás.

Una decisión marcaría el modelo de negocio para siempre: instalar depósitos de pienso en cada pueblo del entorno con una comisión diez veces inferior a la comisión que cobraban los grandes distribuidores

Una decisión temprana marcaría el modelo de negocio para siempre: instalar depósitos de pienso en cada pueblo del entorno con una comisión diez veces inferior a la comisión que cobraban los grandes distribuidores, a cambio de generar gran volumen. Esta filosofía de margen mínimo y volumen máximo, nacida a finales de los años cincuenta y principios de los 60, se ha mantenido como seña de identidad del grupo hasta hoy.

El crecimiento se apoyó después en varios hitos tecnológicos e industriales: la compra en 1968 de un ordenador IBM —pionero en Lleida— para optimizar la formulación de piensos; la construcción en 1971 del gran complejo cárnico de Guissona, coincidiendo con la llegada del frío industrial que permitió trasladar los mataderos fuera de las grandes ciudades; y la incorporación, también en los años setenta, de la planificación estratégica de la mano de un profesor estadounidense, una práctica entonces prácticamente inédita entre las empresas españolas.

DE COOPERATIVA A SOCIEDAD ANÓNIMA

A principios de los noventa surgió una preocupación por la fragilidad estructural de las cooperativas: cuando entraban en un período económico difícil no tenían recursos propios y se hundían. Constituida inicialmente como cooperativa, la entidad capitalizaba sus resultados en reservas propias en lugar de repartirlos, lo que le dio estabilidad frente a las crisis. 

En 1995 el grupo promovió el formato de tienda, inspirado en el modelo estadounidense de carne envasada y etiquetada, un producto que ninguna cadena de distribución quiso asumir inicialmente. Tras una prueba piloto de éxito en Reus, la compañía optó por franquiciar la parte comercial, ya que se define ante todo como fabricante y no como vendedora. La primera tienda propiamente dicha, en la calle Cáceres de Barcelona, fue un éxito inmediato —con colas que rodeaban la manzana— frente al arranque más discreto de la segunda, en la Travessera de les Corts. En apenas siete meses, el grupo pasó de no tener ninguna solicitud de franquicia a recibir un millar.

En diciembre de 1999 se constituyó Corporació Alimentària Guissona, sociedad anónima a la que la cooperativa aportó sus activos industriales y comerciales a cambio de acciones, acogiéndose a una normativa europea que permitía esta operación sin coste fiscal. La cooperativa siguió operando en paralelo —facturó 360 millones de euros el año pasado— manteniendo la relación directa con payeses y ganaderos, cuya producción se vende a la corporación para su industrialización y comercialización.

El cambio de forma jurídica a sociedad anónima abrió nuevas líneas de negocio vedadas a una cooperativa como la apertura de gasolineras al público general o la diversificación hacia el supermercado

El cambio de forma jurídica a sociedad anónima abrió nuevas líneas de negocio vedadas a una cooperativa, como la apertura de gasolineras al público general o la diversificación hacia el supermercado y los productos lácteos. En el año 2000, y por compromiso adquirido con los socios, el 90% de las acciones emitidas se vendió a los propios socios de la cooperativa a precio de constitución, en proporción a su relación comercial histórica; más adelante se ofreció también a los trabajadores. Hoy el grupo cuenta con más de 4.200 accionistas y se gestiona con mentalidad de empresa familiar, aunque la familia fundadora convive con miles de pequeños propietarios.

Otra decisión clave de 2001 fue exigir que todos los locales de las tiendas y los terrenos de las gasolineras fueran propiedad del grupo, renunciando así a la rapidez que ofrece el alquiler. Ramon Alsina defendió esta apuesta a largo plazo citando el caso de dos gasolineras franquiciadas que, al no ser dueñas del terreno, tuvieron que cesar su actividad al finalizar el contrato. 

UN MODELO FINANCIERO CONSERVADOR Y EN EXPANSIÓN ESTRATÉGICA

El grupo mantiene una política financiera conservadora, con endeudamiento cero y una tesorería cómoda en torno a los 200 millones de euros, apoyada en el cobro al contado a clientes y el pago rápido a la cooperativa proveedora. La crisis de 2008 frenó un crecimiento de dos dígitos hasta reducirlo a apenas un 2% y obligó a congelar durante años el proyecto de Épila (Zaragoza), retomado en 2016 en un contexto político distinto que, finalmente, permitió adquirir una finca de tres kilómetros de longitud por medio de ancho, destinada a veinte naves industriales y una plataforma logística de 108.000 metros cuadrados, complementaria al complejo cárnico de Guissona.

La ubicación de Épila resulta estratégica: permite llegar en el día a Madrid, Valencia y el País Vasco, ampliando el radio de acción de Guissona, limitado a unos 300 kilómetros. A medida que las nuevas líneas de producción entren en marcha, buena parte de la actividad que hoy realiza Guissona se trasladará a Épila, liberando capacidad de crecimiento en origen. Bujaraloz, a medio camino entre ambos centros, se perfila como zona de expansión ganadera y agrícola capaz de abastecer indistintamente a las dos plantas.

La ubicación de épila resulta estratégica: permite llegar en el día a Madrid, Valencia y el País Vasco, ampliando el radio de acción de Guissona, limitado a unos 300 kilómetros

En cifras actuales, el grupo suma 615 tiendas —460 en propiedad, alrededor de 40 de franquiciados y el resto en alquiler— y cerca de 70 gasolineras, con más de 2,1 millones de clientes semanales y 4.500 granjas asociadas. En conjunto, el ecosistema de BonÀrea genera unos 15.000 puestos de trabajo, de los que 6.700 corresponden a plantilla directa del grupo.

TRAZABILIDAD, TECNOLOGÍA Y SOSTENIBILIDAD

La innovación logística es otro de los pilares del modelo. La caja blanca reutilizable, desarrollada internamente y equipada con tecnología RFID, permite gestionar el inventario en régimen FIFO en almacenes y ha supuesto un ahorro considerable en cartón, plástico y etiquetado, pese a proyectar una imagen menos "verde" que otros envases. 

El código QR, presente ya en más de 300 referencias, permite al consumidor conocer el origen y la trazabilidad completa del producto, en un modelo de integración vertical que obliga a planificar con dos años de antelación —el tiempo necesario, por ejemplo, para inseminar y criar una ternera— y hasta 36 meses en el caso de los jamones curados.

El grupo opera diez fábricas de piensos, una planta de alimentación animal doméstica y el complejo cárnico de Guissona, donde se sacrifican especies muy distintas —pollo, cordero, cerdo, buey—, lo que exige una digitalización intensiva para controlar la complejidad logística e industrial. 

El objetivo declarado del grupo es convertirse en la nevera o despensa de compra diaria de las familias, favoreciendo compras frecuentes y de menor volumen que reduzcan el desperdicio alimentario

Como novedad, Ramon Alsina presentó Retorna, un envase retornable y reutilizable hasta 50 veces, también con tecnología RFID, por el que se cobra un cargo de 0,45 euros que se devuelve al cliente. Reconoció que su implantación no está resultando sencilla, al suponer una gestión adicional para el consumidor y un coste no desdeñable para la compañía.

El objetivo declarado del grupo es convertirse en la nevera o despensa de compra diaria de las familias, favoreciendo compras frecuentes y de menor volumen que reduzcan el desperdicio alimentario, al que Ramon equiparó con tirar directamente el dinero a la basura. En este sentido, Ramon Alsina destacó que el principal activo del grupo no figura en el balance ya que se trata del capital humano: las 15.000 personas que trabajan cada día para BonÀrea, y reivindicó la necesidad de dignificar la figura del ganadero actual, que hoy es un profesional con formación tecnológica, sanitaria y de bioseguridad comparable a la de cualquier empresario.

MODELO, COMPETENCIA Y RIESGOS

Preguntado por qué modelos como el de BonÀrea no son más frecuentes en Cataluña, Ramon Alsina recordó que el movimiento cooperativo nació precisamente en esta comunidad, pero que la mayoría de cooperativas fueron desapareciendo por falta de capitalización, al priorizar el reparto de resultados entre los socios sobre la solidez de las reservas. Puso como ejemplo el caso de Fagor, dentro del grupo vasco Mondragón, que pese a representar una oportunidad “espectacular” de inversión atractiva no encontró comprador por tratarse de una cooperativa. En su opinión, si las reservas de las cooperativas catalanas hubieran pertenecido a sus socios, muchas habrían sobrevivido.

Sobre el aprendizaje de la competencia, Ramon Alsina admitió que BonÀrea observa con admiración el trabajo comercial de cadenas como Mercadona, Lidl o Bonpreu, de las que reconoce aprender continuamente. Pese a ello, defendió tres prioridades irrenunciables frente a cualquier competidor: garantizar al 100% la seguridad alimentaria, cuidar la calidad percibida por el cliente y mantener un precio asequible gracias al margen ajustado que caracteriza al grupo desde sus orígenes.

Ramon Alsina reconoció el cambio climático como una realidad que ya afecta a las cosechas de la comarca —con años especialmente secos entre 2022 y 2024, frente a un 2025 récord— y minimizó, en cambio, el impacto potencial del acuerdo de Mercosur, dado que las exportaciones apenas representan el 2% del volumen del grupo y que la carne fresca de proximidad, su principal producto, no compite con la carne congelada de importación.

Ramón Alsina identificó la seguridad alimentaria y el riesgo de incendio en el centro de Guissona —de donde sale el 80% de la producción— como las dos grandes amenazas estratégicas

En materia de riesgos, identificó la seguridad alimentaria y el riesgo de incendio en el centro de Guissona —de donde sale el 80% de la producción— como las dos grandes amenazas estratégicas, motivo por el que la compañía invierte con intensidad en protección contra incendios, especialmente en la nueva planta de Épila. 

También reconoció la ciberseguridad como una preocupación constante, con 250 profesionales de informática y una inversión millonaria anual en protección de datos e infraestructuras, pese a las fricciones internas que generan las medidas de seguridad. Sobre la pandemia, subrayó que el grupo no cerró ni un solo día de actividad, sin registrar ninguna víctima mortal entre su plantilla y con solo tres ingresos en UCI.

TALENTO, INMIGRACIÓN Y COHESIÓN SOCIAL EN GUISSONA

Guissona ha pasado de unos 2.000 habitantes a principios de los años ochenta a más de 8.000 en la actualidad, con el porcentaje de población inmigrante más alto de Cataluña. El grupo, que este año prevé incorporar a cinco personas cada día laborable, ha recurrido históricamente a la captación directa en origen, primero en países del Este de Europa —Ucrania, Rumanía, Bulgaria— tras la caída del Muro de Berlín, y más recientemente en el norte de África y, de forma creciente, en Centro y Sudamérica.

Ramon Alsina señaló como principal obstáculo la lentitud administrativa en la tramitación de permisos de trabajo y reivindicó la formación profesional dual, empleada desde hace años para cubrir perfiles técnicos y de mantenimiento. La fundación del grupo gestiona además dos residencias de mayores —de 220 y 250 plazas respectivamente—, la segunda de ellas sin poder operar a pleno rendimiento por falta de personal, lo que ha llevado a poner en marcha programas de formación dual específicos para cubrir estas plazas, mayoritariamente ocupadas por personas inmigrantes. En su opinión, la convivencia entre comunidades en Guissona es buena gracias a la disponibilidad de empleo, vivienda y actividades sociales compartidas.

MARGEN DE CRECIMIENTO, POLÍTICA AGRARIA EUROPEA Y VENTA DIGITAL

Preguntado por el margen de crecimiento del grupo, explicó que el centro Guissona no dispone de un gran recorrido de ampliación (entre un 10% y un 25% como máximo), mientras que Épila absorberá progresivamente parte de su producción. El crecimiento futuro se concentrará sobre todo en Aragón, donde resulta más sencillo obtener licencias ganaderas que en Cataluña, y en particular en la zona de Bujaraloz. 

Ramon Alsina expresó su convicción de que el sector agroalimentario español tiene potencial para convertirse en un referente mundial, de forma similar a Italia en moda y diseño, siempre que compita en calidad y no en volumen frente a productores como Brasil o Estados Unidos.

Sobre la política agraria europea, consideró que ha beneficiado tradicionalmente a Francia y a los países del norte en detrimento del sur, aunque valoró que España haya reforzado su posición gracias a un proceso de concentración del sector más tardío que el europeo. Vinculado a la peste porcina africana (PPA), indicó que las inversiones de grandes operadores españoles en Sudamérica buscan sobre todo proteger el acceso a mercados asiáticos y no reflejan falta de confianza en el futuro del sector en España.

El crecimiento futuro se concentrará sobre todo en Aragón, donde resulta más sencillo obtener licencias ganaderas que en Cataluña, y en particular en la zona de Bujaraloz

Respecto a la venta digital, Ramon Alsina indicó que se mantiene estable en torno al 2-3% del volumen tras el repunte registrado durante la pandemia, y que todos los pedidos se sirven desde Guissona para garantizar la máxima frescura del producto. Descartó, por el momento, una línea de producto ecológico, cuestionando qué implica realmente ese concepto más allá de la sostenibilidad global que ya persigue el grupo. 

Finalmente, en cuanto a la inteligencia artificial, reconoció que esta tecnología “lo está cambiando todo muy rápido” pero señaló que BonÀrea, pese a contar con un equipo dedicado dentro de su departamento de informática, su impacto interno —sobre todo en la previsión de demanda en tiendas— avanza todavía con lentitud.