La intervención de Óscar Vela sirvió para entrar en detalle en la actividad de Areas, el tercer operador mundial de restauración en ruta. Es una compañía de unos 3.000 millones de euros de facturación que, pese a su dimensión, sigue siendo desconocida para buena parte del público. La exposición se articuló en torno a tres ejes: qué es Areas, por qué es capaz de competir a escala global y cuáles son sus planes de futuro. El coloquio posterior permitió profundizar en la gestión de la crisis del COVID, la integración de las últimas adquisiciones, la organización corporativa del grupo y su visión sobre el consumo, la expansión internacional y la automatización.

UNA GRAN DESCONOCIDA GESTIONADA DESDE BARCELONA

Areas se dedica a la restauración en ruta: gestiona restaurantes en aeropuertos, autopistas y estaciones de tren que obtiene mediante concesión, es decir, concurriendo a concursos y explotando después los puntos de venta adjudicados. Con unos 3.000 millones de euros de facturación, está presente en 12 países, cuenta con unos 26.000 trabajadores y gestiona 2.200 puntos de venta, en los que atiende a casi 400 millones de clientes al año.

Su principal unidad de negocio es Estados Unidos, seguida de Francia, España, Latinoamérica e Italia, y su primer mercado son los aeropuertos, por delante de las autopistas y las estaciones de tren. Como gran operador, trabaja con los mejores socios, tanto concedentes —AENA, ADIF, Aéroports de Paris, SEA o Westfield— como marcas: detrás de muchos McDonald's, Burger King, Starbucks o Paul está Areas.

Con unos 3.000 millones de euros de facturación, Areas es el tercer operador mundial de restauración en ruta y atiende a casi 400 millones de clientes al año

Esta combinación le ha abierto las puertas de algunos de los hubs más emblemáticos del mundo: aeropuertos como Los Ángeles, Orlando, Miami, Chicago, Barcelona, Madrid o Palma de Mallorca; estaciones como Gare du Nord, Gare de Lyon, Gare Saint-Lazare, Atocha, Chamartín o Sants, y la mayoría de las áreas de servicio de las autopistas europeas.

Esta actividad se dirige desde Barcelona, donde se encuentran la sede central y los servicios compartidos de finanzas y administración de todo el grupo. Trabajan en ella unas 250 personas de 23 nacionalidades, y Óscar Vela destacó que no ha resultado difícil atraer a profesionales de otros países a un proyecto tan internacional. Admitió que Areas "hace fuego sin hacer mucho humo", por lo que muchos desconocen su verdadera dimensión: por facturación, se situaría este año en torno al puesto 15 o 16 entre las principales compañías de Cataluña, cerca de Vueling, ligeramente por debajo de Mango y por encima de Nestlé España.

MERCADO GRANDE, RESILIENTE Y EN CRECIMIENTO

Según el CEO de Areas, la solidez del proyecto descansa en el hecho que la compañía opera en un buen mercado, en el que ocupa posiciones relevantes, con un modelo de negocio que funciona y un paquete de contratos muy bueno, en que todavía le queda mucho por hacer, con numerosos concursos por disputar y ganar. El mercado de la restauración en ruta mueve unos 33.000 millones de euros anuales: alrededor de 14.000 millones en América, unos 10.000 en Europa y 9.000 en el resto del mundo, donde la compañía todavía no está presente.

Areas está presente en muchos menos países que sus competidores, pero allí donde opera tiene posiciones muy fuertes

Areas ocupa posiciones de liderazgo en los países más visitados del mundo: Francia, España, Estados Unidos, Italia, México y Reino Unido. Óscar Vela extrajo dos conclusiones de ello. 

La primera, que la escala, además de proporcionar ventajas, levanta numerosas barreras de entrada a los pequeños operadores. La segunda, que Areas está presente en muchos menos países que sus competidores, pero allí donde opera tiene posiciones muy fuertes. El motivo es una búsqueda constante de la densidad, que genera sinergias y ventajas operativas y que explica, en buena medida, que la compañía obtenga mejores resultados que la mayoría de sus rivales.

UN MODELO DE NEGOCIO SOBRE CUATRO PILARES

El modelo de negocio, denominado Areas Spirit, se sustenta en cuatro pilares: las personas, las relaciones con los concedentes, la excelencia operacional y el espíritu de responsabilidad. El primer pilar es el equipo. Óscar Vela describió a su comité de dirección como un grupo comprometido, alineado y con un fuerte sentido de pertenencia, artífice de que Areas sea el tercer operador mundial. Lo respaldan todas las personas centradas en las ventas, la productividad y el servicio, sin las cuales, subrayó, nada sería posible.

Frente a las empresas que presumen de rotación, Óscar Vela se mostró orgulloso de que el equipo directivo lleve muchos años unido. La compañía prefiere contar con profesionales que conocen el sector y han pasado por distintos mercados.

Mantener un buen vínculo con los concedentes permite anticipar las necesidades de cada concurso, conseguir las mejores marcas y aumentar las posibilidades de ganar

El segundo pilar es la relación con los concedentes. Un buen vínculo con ellos permite anticipar las necesidades de cada concurso, conseguir las mejores marcas y aumentar las posibilidades de ganar. Estos socios funcionan, además, como plataforma internacional: Areas trabaja con AENA en España y México; con Aéroports de Paris, en París, México y Chile, y con Vinci, en Chile, México y Francia. Algunas relaciones han dado lugar incluso a joint ventures, como en Portugal o en Milán. 

EXCELENCIA OPERACIONAL, MARCAS PROPIAS Y AGENDA DIGITAL

El tercer pilar, la excelencia operacional, consiste en ser bueno en cada paso from farm to table. Supone elegir los conceptos y las marcas de cada concurso, con un actor local que favorezca la productividad y la rapidez; acertar con la gama, los precios y los formatos; disponer de una buena red de proveedores y logística, local y global; contar con un equipo formado y herramientas digitales, y medir el negocio con sistemas globales. Según el CEO de Areas, muy pocas compañías saben hacerlo a escala global, y Areas es una de ellas.

Las marcas son imprescindibles para seducir al cliente, vender y, sobre todo, ganar concursos. Areas ha construido un portfolio con marcas propias diseñadas para el travel channel, como Delicia, Sybarium, Como, o Vita. A ellas se suman acuerdos de co-branding con firmas como Mahou o Lavazza. 

El 40% de las ventas procede de marcas propias, mientras que la mayoría de sus competidores se han convertido prácticamente en brokers. Las franquicias atraen al cliente y son rentables, pero la compañía gana más dinero con sus propias marcas. Este portfolio, adaptado a cada país y concurso, le está permitiendo ganar numerosas licitaciones y lograr buenas ventas.

El 40% de las ventas de Areas procede de marcas propias, mientras que la mayoría de sus competidores se han convertido prácticamente en brokers

La agenda tecnológica gira en torno al customer journey. En el punto de venta, la cartelería digital adapta la oferta al momento del día y, mediante inteligencia artificial, al cliente. Las etiquetas digitales permiten mover los precios de forma dinámica dentro de un Global Pricing Center desarrollado con Deloitte. Los smart kiosks, unos 1.200 en España, generan un ticket medio casi un 30% superior al del servicio de un camarero.

Después del viaje, una herramienta de IA recoge, monitoriza y responde las opiniones de Google Reviews. Los pedidos anticipados, en cambio, han tenido una conversión bajísima, porque el estrés del aeropuerto dificulta planificar. Para Óscar Vela, la inteligencia artificial no amenaza el negocio, sino que puede mejorar muchos de sus procesos.

El cuarto pilar es el compromiso con el impacto positivo, canalizado a través de la política ESG y de la propuesta Areas for Change, centrada en las personas, los productos y el futuro del sector. La compañía implica a sus 26.000 trabajadores en ámbitos como la igualdad, la equidad, la reducción del consumo de plástico, agua y electricidad o la lucha contra el desperdicio alimentario, con seguimiento en los comités de ESG.

EL PLAN: INTEGRAR, ABRIR Y SEGUIR GANANDO

La hoja de ruta  de Areas se resume en tres pasos: integrar lo comprado, abrir lo ganado y seguir ganando. La primera prioridad fue THS, adquirida en noviembre de 2025, que era el sexto operador de Estados Unidos, con 22 aeropuertos y 237 puntos de venta. La operación ha convertido a Estados Unidos en el principal mercado del grupo y a Areas, en el segundo operador del país. El reto es grande: con 300 millones de euros de facturación en Estados Unidos. Se suma TRG, número dos del Reino Unido, presente en Heathrow y Gatwick. 

El segundo paso es abrir lo ganado: 22 puntos de venta en Barcelona, 11 en Miami, 12 en Portugal y otros en Los Ángeles, París y Roma. En total, entre 60 y 70 aperturas en seis o siete meses, a un ritmo de unos diez locales al mes que Óscar Vela calificó de enorme.

La compañía prevé entre 60 y 70 aperturas en seis o siete meses y aspira a acercarse a los 5.000 millones de euros de facturación en 2032

El tercer paso es seguir ganando. En Europa, donde Areas es líder en España, Portugal y Francia, saldrán a concurso en los próximos doce meses unos 700 millones de euros, incluidas todas las áreas de servicio de Italia, controladas hasta ahora por Autogrill. En Estados Unidos se avecinan concursos como Denver, Orlando o San Diego. Con un historial de éxito del 85% en los concursos defensivos en Europa y del 50% en los ofensivos, Areas quiere seguir estando presente este ámbito.

El objetivo es acercarse a los 5.000 millones de euros en 2032, con mucho más peso en América. El CEO de la compañía lo enmarcó en un largo viaje iniciado en 1968, que superó la crisis de 2008 y el COVID hasta alcanzar los 3.000 millones de ventas, y que aspira a ser una empresa cada día más global.

PRIVATE EQUITY, COVID Y LA REINVENCIÓN DE LA COMPAÑÍA

Areas pertenece desde 2018 al fondo PAI Partners. Aunque la compañía está acostumbrada a trabajar con los fondos de private equity, Óscar Vela aseguró que en ella se respira un ambiente “de casa”. Con un accionista así, explicó, la clave es cumplir lo prometido y delimitar bien el territorio de cada uno. La complejidad del negocio se gestiona gracias a la veteranía del equipo y a una obsesión por simplificar. Con 150 marcas y presencia en 12 países, cada objetivo debe poder resumirse en una frase, porque a 26.000 personas solo se les puede transmitir un mensaje sencillo, contundente y convincente.

Con el COVID, las ventas cayeron de 2.000 a 200 millones de euros y la plantilla, de 20.000 a 2.000 trabajadores, aunque el 98% ha vuelto a la compañía. Óscar Vela llamó a proveedores clave para pedirles confianza. La respuesta tuvo tres fases: un reajuste muy agresivo, un relanzamiento aún más incómodo, con locales que abrían y volvían a cerrar, y una reinvención que definió la compañía actual, más ligera y centrada en lo importante. 

Con el COVID las ventas cayeron de 2.000 a 200 millones de euros y la plantilla, de 20.000 a 2.000 trabajadores; el 98% de ellos ha vuelto a trabajar en la compañía

En plena pandemia, Areas compró Autogrill en España, una apuesta para salir adelante. Nadie en la compañía pensó que esta fuera a perderse; se trataba de hacer lo de siempre: remar y salir adelante

INTEGRACIONES, CONCURSOS Y ORGANIZACIÓN CORPORATIVA

Las integraciones las lidera una oficina de transformación. La compañía respeta, en principio, al equipo de la empresa adquirida, pero integra siempre los sistemas, algo que un equipo de IT experimentado resuelve con rapidez. Hay también una vertiente emocional: vídeos de bienvenida, regalos y convenciones. Óscar Vela viaja una vez al mes al Reino Unido para seguir la integración de TRG, cuyo CEO, Jonathan Knight, forma parte de su comité de dirección desde el primer día. El objetivo es que el payback de cada adquisición sea el previsto.

Los concursos se preparan a nivel local, con supervisión de la central, que aporta las grandes marcas globales, mientras que cada país elige libremente sus marcas locales. Todas las propuestas, que pueden exigir inversiones de 15 o 20 millones de euros, pasan por un comité de inversiones antes de llegar al consejo. Después se someten a un seguimiento que orienta el reparto: quien cumple sus previsiones recibe recursos; quien falla repetidamente, espera.

Todas las propuestas pasan por un comité de inversiones interno y cada concurso se somete a un seguimiento 

Óscar Vela destacó que la presencia multimercado permite compensar los elevados y crecientes cánones aeroportuarios con carreteras, trenes o parques. En la adjudicación, el peso de la parte económica es, en la práctica, total. Los criterios ESG ha desaparecido de los concursos en Estados Unidos.

La sede central no concentra toda la gestión: cada unidad de negocio tiene su propia central, aunque cada vez más reducida en favor de los servicios compartidos de Barcelona. 

Los gastos de estructura rondan el 3% de las ventas, muy por debajo de sus competidores. Están centralizados los pagos de todo el grupo, buena parte de la administración y la auditoría; el área de expansión, que reúne y prioriza unos 2.000 concursos en todo el mundo; las negociaciones con grandes marcas; la parte más cualitativa de recursos humanos; la planificación y control, y las finanzas. Las compras combinan acuerdos globales y locales.

CONSUMO, EXPANSIÓN Y FUTURO DEL SERVICIO

En cuanto al consumo, Óscar Vela destacó que Europa se comporta magníficamente, contra la mayoría de los diagnósticos. Ante crisis macroeconómicas o conflictos bélicos, España, Italia y Francia actúan como refugio en verano, la temporada clave para un negocio muy estacional: España e Italia han tenido un verano muy bueno, y Francia, aceptable. Estados Unidos, en cambio, se ha enfriado: el tráfico ha pasado de crecer un 3%-4% a estar estancado o ligeramente negativo.

Cuando el tráfico flojea, hay que buscar mejoras internas, que a menudo ofrecen más margen, y alinear a la organización en torno a cuatro prioridades. La continuidad del negocio es crítica, por el riesgo de disrupción y por la reputación. La prioridad es anticiparse, con disciplina en seguridad alimentaria, formación y mantenimiento.

Preguntado por si en Estados Unidos la marca no plantea ningún problema por su origen español, señaló que no porque el mercado allí es muy abierto y el equipo es estadounidense. Areas llegará al resto del mundo, aseguró, pero antes quiere persistir en Estados Unidos y Latinoamérica, como hizo en Europa. Lo que se ve ahora más complicado es el high street: la calle exige ganarse al cliente cada día, mientras que su especialidad es atender a una clientela cautiva con restaurantes rápidos y abiertos a todas horas.

Areas estará en el resto del mundo, pero antes quiere persistir en estados unidos y Latinoamérica, como hizo en Europa

Sobre la automatización, recordó que la compañía abrió en un aeropuerto un restaurante atendido por un robot que no funcionó comercialmente: la gente se acercaba más a hacerse selfies que a consumir. Hoy ese espacio lo atiende personal, aunque la experiencia ha servido para incorporar elementos de autoservicio en la mayoría de los locales. No prevé una transformación así a corto plazo, pero, si llega, habrá que estar preparados. En inteligencia artificial, prefiere fijar cuatro o cinco proyectos corporativos clave y controlarlos, en lugar de dejar que surjan iniciativas dispersas de abajo arriba.

Finalmente, preguntado por cómo mantiene la energía personalmente, Óscar Vela explicó que procura preservar su espacio con disciplina: puede tomar 200 vuelos al año, sale a correr en las ciudades que visita y a menudo opta por  un vuelo a  las seis de la mañana para volver a cenar a casa. No es una vida normal, concluyó, pero con algunos trucos se consigue el objetivo.